日立电梯（中国）有限公司成立于1996年，企业前身为“广州日立电梯有限公司”，2007年7月更名为“日立电梯（中国）有限公司”。

　　日立电梯是中国500强企业，同时于2003～2015年公司连续13年荣获“广东省企业100强”。此外，企业还荣获众多荣誉，如“全国用户满意企业”、“全国用户满意产品”、“全国用户满意服务”、国家“管理先进示范性企业”、“国家安全质量标准化一级达标企业”、“高新技术企业”、“广东省装备制造业50骨干企业”、“广东省政府质量奖”、“广州市创新型企业”、“广东省创新型试点企业”等称号。公司成功获得的一系列奖项与荣誉，是政府部门对我司技术与创新能力的肯定，同时也是日立电梯强大综合实力与竞争力的最好体现。

　　日立电梯自公司成立，就对信息化建设工作非常重视，1996年就开始引进一系列的应用软件和管理系统，从2004年起，日立电梯将信息化建设工作与公司的战略发展目标相结合，致力于为公司的战略发展提供协同管理平台。公司在2004年就上线了PLM系统，并不断对PLM系统进行升级及深化应用。公司在07年启动了ERP项目，全面集成了企业的所有资源信息，并为企业提供了一个用于决策、计划、控制与经营业绩评估的系统化管理平台；2007年，PLM与ERP系统的集成上线，为企业内部数据流转搭建了功能强大、高效运作的系统平台；现集团内已完成跨工厂的协同设计、生产。信息化的建设真正地支撑了企业在全国范围内的业务扩张战略。

　　目前已在运行的重要系统包括：PLM系统、ERP系统、OA邮件系统、HR系统、MES制造执行系统、全面预算管理系统、人力资源管理系统、CRM(客户关系管理系统)，HEDS（工号设计管理系统）、电梯遥监系统、电梯大数据系统、工程业务系统、PDA（移动信息化）系统、微信企业号等系统。通过这些系统的全面应用，我司构建了从合同、设计、计划、生产、采购、发货、安装、维保等产品全阶段的信息管理，信息化应用的深度和广度在电梯行业位居前列。经过系统的规划以及公司对软硬件方面的大力投入，并且在实际运行中不断进行流程和系统优化，公司的信息管理系统已经独具特色，多次获得“国家500强信息化企业”、“中国制造业信息化应用领先奖”、“广州市企业信息化先进单位”、“广州市信息化重点示范性企业”等称号，并多次获得广州市政府在高新信息化项目上的资金资助。通过信息化带动工业化，加强两化融合，建立敏捷型企业，进一步保持、扩大企业竞争优势。对提高公司的运营、管理效率有极大的支撑作用。

　　根据日立公司“电梯行业中国第一”的战略规划和公司战略部署，并根据两化融合的要求，我们首先分析了公司各方面的机遇、威胁、优势和劣势，根据分析结果，采用SWOT分析理论，构建SWOT分析矩阵，综合分析公司的发展环境，结合客户关注的关键因素，提炼公司应对策略，如图1所示。经过进一步提炼，其中重要的部分就是：缩短产品研发周期，满足客户需求的不断升级，提高用户满意度。最终总结出我司需要提升的新型能力就是：打造敏捷高效的电梯研发能力。

　　在引进日立技术的基础上，借助全球研发平台，开展自主创新，同时引入模仿创新的技术新思路，打造双轨制的技术创新模式，在电梯、扶梯产品上形成技术、装饰、质量、成本的综合竞争优势，形成完整的产品线，打造具有日立特色的技术亮点。

　　根据本公司的两化融合方针及未来要打造的信息化环境下的新型能力，制定日立电梯两化融合目标如下：

　　项目的规划和实施过程遵循建立、实施、保持和改进两化融合管理体系的原则，确保项目正确、有效的开展。

　　为打造信息化环境下的新型能力，实现两化融合目标，公司成立了两化融合管理委员会和两化融合管理体系推进小组，由公司总裁担任两化融合管理委员会主任。通过对公司战略的分析，灵活应用波特五力模型和SWOT等分析方法对公司可持续竞争优势进行了探讨，以务实的角度确立了“敏捷高效的电梯研发能力”的新型能力。梳理了项目的实施框架，并有针对性地细化项目绩效指标，以确保新型能力的获取。

　　为做好两化融合管理体系的贯标工作，经公司研究，决定成立两化融合相关管理机构，即两化融合管理委员会。对公司两化融合管理体系的建立、实施、监视与测量、保持、改进和认定等工作进行统筹、策划、推动和协调。

　　两化融合管理委员会成员包括管委会主任：总裁；管理者代表：副总裁；委员：各总部总经理。两化融合管理委员会主任职责：

　　为企业两化融合工作提供顾问指导，审议两化融合相关的重大事项，为各项工作的具体落实提供支持；

　　为企业两化融合工作提供顾问指导，审议两化融合相关的重大事项，为各项工作的具体落实提供支持；

　　资金投入：每年制定专项设施改造、固定资产投资、信息化投入预算，公司董事会讨论通过，形成专项预算，由财务总部负责制定资金的预算、执行、核算和监管的制度，对投资预算进行核算，并对投入的资金进行控制与管理。

　　人力保障：公司以自主培养与高校合作的方式，提供两化融合的人力保障。拥有一批结构合理、适应公司两化融合的高素质技术人才。包括软件开发、三维设计软件开发、虚拟仿真设计、系统集成、信息化管理、网络管理、信息安全管理各类专业技术人员1125名。在依靠自身力量的基础上，搭建人才交流的平台，先后与华南理工大学、中山大学、日立集团等机构，为专业人才定向培养、高级人才外聘提供渠道。

　　设备设施：公司投入大量资金用于各应用系统的服务端升级，用于日常办公、移动服务和产品研发；部署了全国性联网的计算机网络、骨干网升级为主干链路达1000M的千兆快速以太网，划分了VLAN以保证安全性及避免网络风暴，采用了防病毒、防火墙、VPN、数据加密、网络监控、数据加密等安全措施，部署了双机集群高可用容错系统，构筑了强壮、可靠的计算机网络及通讯网络。总部的中心机房采用精密空调、UPS、独立电源、新风系统以及远程监控系统，防火、防雷、防潮、防静电等达到国家A级机房的标准，为计算机网络构造了一颗强健的“心脏”。

　　所有PC和服务器均安装防病毒企业版软件，各个工厂和办公点PC的防病毒代码库均由信息中心进行统一的集中升级管理；

　　通过WSUS自动为PC和服务器设备定期更新补丁，确保操作系统漏洞不被利用。

　　所有PC和服务器均安装防病毒企业版软件，各个工厂和办公点PC的防病毒代码库均由信息中心进行统一的集中升级管理；

　　通过WSUS自动为PC和服务器设备定期更新补丁，确保操作系统漏洞不被利用。

　　内部用户需要使用专用Internet流量PC才能连接互联网，而且所有的Internet上网行为都受到限制和监控，确保信息的不泄密；

　　所有的信息系统都通过备份系统确保安全，按公司编制的《信息系统备份指引》对所有的信息系统自动执行定期全备、增备等备份操作，所有的系统备份均会执行定期出库，异地存放在防火防潮存储柜的方式来确保备份的安全性。

　　内部用户需要使用专用Internet流量PC才能连接互联网，而且所有的Internet上网行为都受到限制和监控，确保信息的不泄密；

　　所有的信息系统都通过备份系统确保安全，按公司编制的《信息系统备份指引》对所有的信息系统自动执行定期全备、增备等备份操作，所有的系统备份均会执行定期出库，异地存放在防火防潮存储柜的方式来确保备份的安全性。

　　为了提高灾备水平，公司2016年完成同城双数据中心的灾备建设，以便能以更快的响应速度应对灾备情况的发生；

　　公司目前也正在考虑建设异地灾备中心的可行性，在可以预期的未来，公司将建成更加可靠高效的异地灾备中心。

　　为了提高灾备水平，公司2016年完成同城双数据中心的灾备建设，以便能以更快的响应速度应对灾备情况的发生；

　　公司目前也正在考虑建设异地灾备中心的可行性，在可以预期的未来，公司将建成更加可靠高效的异地灾备中心。

　　机房均通过门禁系统和相应的机房出入管理制度确保机房的安全性，在机房的内外部都安装有视频监控系统，以避免意外事件的发生；

　　机房均配备了环境监控系统，可以通过监控系统及时发现机房设备的运行故障，如：断电、空调漏水、UPS空调等系统故障，相关的故障均能全天24小时自动通过电话语音进行报警。

　　机房均通过门禁系统和相应的机房出入管理制度确保机房的安全性，在机房的内外部都安装有视频监控系统，以避免意外事件的发生；

　　机房均配备了环境监控系统，可以通过监控系统及时发现机房设备的运行故障，如：断电、空调漏水、UPS空调等系统故障，相关的故障均能全天24小时自动通过电话语音进行报警。

　　公司按日立集团的要求，制定并发表的信息安全管理的相关制度，并定期对相关制度进行全公司范围内的宣讲；

　　为了确保发生突发信息安全事故时的应对不出现问题，公司有专门的《危机处理手册》指引公司员工在发生信息安全事故时的操作；

　　信息中心会定期（1-2次/年）在全公司范围内发放信息安全防范的培养学习资料，要求公司全体员工进行自学培训。

　　公司按日立集团的要求，制定并发表的信息安全管理的相关制度，并定期对相关制度进行全公司范围内的宣讲；

　　为了确保发生突发信息安全事故时的应对不出现问题，公司有专门的《危机处理手册》指引公司员工在发生信息安全事故时的操作；

　　信息中心会定期（1-2次/年）在全公司范围内发放信息安全防范的培养学习资料，要求公司全体员工进行自学培训。

　　各部门基于公司现实基础，在实施框架的指导下，梳理现有相关的业务流程，技术研发总部和人力资源总部牵头识别拟优化的关键点和调整范围，实施新的业务流程设计，确定关键岗位及其职能。

　　明确两化融合中技术研发总部、人力资源总部、战略总部、财务总部等的职责和权限；

　　战略总部为加强两化融合的建设，向信息中心内招一名员工参与和完善制定相关战略。

　　明确两化融合中技术研发总部、人力资源总部、战略总部、财务总部等的职责和权限；

　　战略总部为加强两化融合的建设，向信息中心内招一名员工参与和完善制定相关战略。

　　日立已经建立了内控管理体系，每年有日立集团和公司内部进行信息化内部审核2次，在此基础上，由信息化部牵头组织，各职能部门负责每年对公司运营有影响的业务流程进行充分调研，通过审核结果、数据分析、确定和组织实施纠正措施，对调查结果进行汇总分析，持续优化业务流程，并且组织人员对系统进行相应的修改和实施。近两年两化融合业务流程优化的范围主要包括：

　　为了打造“敏捷高效的电梯研发能力”，经过系统的规划，主要需完成以下三个系统建设：

　　通过搭建PLM平台，管理与产品相关文档、图档、PART/BOM、合同等信息，及时收集客户的需求，与新产品进行匹配。

　　通过搭建RDMP系统平台，实现对所有研发项目的可视化、专业化、动态化的高效管理，实现设计过程的精确管控能力；

　　通过HEDS平台的开发定制，工号任务自动传递到新设计系统进行设计排产，并通过营业参数驱动工号设计，最大程度缩减产品的设计周期，提高个性化设计效率。

　　通过搭建PLM平台，管理与产品相关文档、图档、PART/BOM、合同等信息，及时收集客户的需求，与新产品进行匹配。

　　通过搭建RDMP系统平台，实现对所有研发项目的可视化、专业化、动态化的高效管理，实现设计过程的精确管控能力；

　　通过HEDS平台的开发定制，工号任务自动传递到新设计系统进行设计排产，并通过营业参数驱动工号设计，最大程度缩减产品的设计周期，提高个性化设计效率。

　　为了满足加快设计速度，提高设计效率等目的，公司购置了大量满足企业需求的三维CAD软件、CAM钣金加工软件等；在此基础上，日立电梯进一步引进了PLM系统，借助成熟的商业化管理软件，迅速提升企业的设计管理水平，进行零件标准化设计，使设计的流程、设计数据、项目管理规范化。

　　日立电梯研发管理平台PLM系统是在日立电梯信息化建设总体目标的规划和指引下组织实施和推广的。目前一个统一的研发工作平台已基本形成，公司两个研发中心都统一使用这个平台进行研发数据管理，并与公司其他部门、30多家分公司实现信息交流、共享和协同。

　　日立电梯PLM系统的实施，从整合研发设计业务流程入手，通过引入并行工程的思想并依靠信息共享的工具，优化产品研发设计过程，规范设计业务流程中每个环节的信息共享范围和角色，保障业务流程在企业中的执行，彻底解决设计过程的三个关键问题：数据传递错位、数据获取失真、数据滞留。通过实施PLM系统，日立电梯实现了客户电梯智能选型、电梯使用场景交互式体验、合同技术参数录入和审批、电梯参数设计、电梯快速变型设计等一系列设计相关业务的管理和控制。同时，通过PLM系统与ERP系统的集成，实现了设计端和制造端的数据传递，提高了设计和制造的准确性和一致性。

　　PLM系统的成功实施，使日立电梯实现了对电梯产品的全生命周期数据的规范管理、建立了基于知识管理的电梯研发设计体系管理平台和可视化的协同设计社区，实现了按订单设计的快速产品开发。

　　研发管理平台实现项目业务需求提出、项目规划立项、项目计划执行、项目监控及收尾全生命周期的管理。通过搭建一套先进的项目管理信息化平台，实现对所有研发项目的可视化、专业化、动态化的高效管理；实时图形化展现所有项目的执行状况和动态反映科研生产状态，变被动管理为主动管理。主要功能包括市场需求管理、产品与要素规划、跨企业研发管理、多项目管理、个人工作平台、知识管理、绩效管理。

　　借助RDMP研发管理平台的各类自动报表，可以实现项目情况的实时监控，增强了对项目的监控力度。项目监控数据可视化，系统采用数据对比方式进行（计划数据与实际数据对比），结合大量的图形化对比展示（如监控灯、分布饼图等），大大增强对项目执行情况的监控，避免过多的文字描述，一目了然。由以前人工收集整理项目数据的模式转变为从系统直接获取，效率提高100%。项目的监控周期也由原来的每周每月缩短为实时监控，监控周期提高100%，通过实时的监控数据，可以更快地发现项目存在问题并及时处理，也为领导层提供了决策依据。

　　为了打造一体化协作信息平台系统，将业务流、信息流和价值链贯穿广州日立的产品的设计、生产、服务全过程，通过技术创新、管理创新、服务创新建立竞争优势；同时借助信息技术进行产业创新，通过统一工作平台、实现订单全自动化处理，搭建一体化的协同业务平台，提高电梯设计生产效率，缩短产品交付期，提高电梯质量，最终提高日立电梯的整体竞争力和客户满意度，在市场上获得竞争优势。

　　HEDS系统将原有各个系统有效整合，统一了设计参数，消除了信息孤岛，集中了工艺管理过程，提高了系统的应用价值，提高了企业信息化的水平。组织用户的统一、一次性身份认证的应用也方便了各个系统的使用，提高了应用效率。系统的应用，使得员工逐步接受和适应现代化的管理方法和管理环境，从而为企业进一步走向市场，与国际接轨创造了良好的环境。

　　系统实施是一个知识传递的过程，对企业各级管理人员进行有关HEDS系统基本知识的培训是非常必要。通过宣传培训使各级管理人员明确HEDS系统对企业生存与发展的重要意义，也促使管理人员处理好当前工作与未来知识储备两者之间的关系，真正从培训中获得收益，进而更好地协助企业信息化工作的顺利开展。

　　整个系统的代码要统一，设计规范要标准，并使一次输入得到多次使用，强调共享与重用的思路。由于编制数据代码需要仔细调查和多方协调，所以是一件很费事的工作，但同时它也是一项很重要的基础工作。合理的分类编码是HEDS是否具有强大生命力的一个重要因素，并影响系统的运行性能及扩展性。确认数据规范前首先要进行分类，分类解决得好，编代码问题就变成一个字符来表示的问题。

　　系统跟踪设计流程的各个环节，管理者可随时跟踪进度，发现问题所在。多维的统计结果向公司管理层提供多方面的决策支持，管理层通过及时掌握公司的产品数据信息，可以做出科学合理正确的决策，这对提高企业的经济效益，加速企业的发展，增强企业的竞争能力具有重要的意义。

　　系统的实施是从管理入手，充分调动各级管理者的积极性、能动性，对原设计流程进行优化，改善业务流程。

　　公司根据两化融合的方针和目标，以及评估与诊断、监视与测量、内部审核、考核、管理评审等结果采取纠正措施和预防措施，持续改进两化融合管理体系的有效性。

　　按照《工业企业信息化和工业化融合评估规范》GB/T23020-2013的要求和按照公司信息化评价体系的规定，信息中心每年组织对两化融合发展现状和问题进行全面评估、分析与诊断，并借助两化融合咨询服务平台，了解其总体及各项关键指标与行业标杆和平均水平的对比情况，明确持续改进的重点和方向。

　　针对每年重点建设的项目，信息中心组织各总部对信息系统的运行情况进行监视与测量，不定期发布信息化工作简报或软件运行简报，以督促各总部对相关问题进行整改。

　　人力资源总部将部门分解指标纳入经济责任制考核，将员工分解指标纳入员工绩效考核，信息中心负责制定《信息化工作考核办法》，每月、年度对各部门进行严格考核。

　　一个企业两化融合的程度，体现着企业现代化的程度，也预示着企业可持续发展的能力。我们要实现两化融合，让两化融合贯标工作在公司内高效地推进，我们的经验是：

　　首先，要让全公司从上至下都认识到位，意识到两化融合的正确性和必要性，才能激发大家的主动性。

　　最后，要确保资金到位、基础设施到位、人才到位、工作法规到位等，让两化融合有序有理的高效推进，持续进行。

　　通过实施该项目，日立电梯在业务效率提升方面，平均生产周期缩短率随着企业两化融合发展阶段的逐步加深呈现上升趋势，2012年全员劳动生产率（净收入）为195万元/人，2013年全员劳动生产率（净收入）为233万元/人，2014年全员劳动生产率（净收入）为265万元/人。

　　在财务效益方面，2013年的库存周转率和资金周转率分别为3.16次/年、5.02次/年，2014年的库存周转率和资金周转率分别为3.15次/年、4.98次/年。

　　在创新能力方面，新产品产值率2013年为67%，2014年为75%，表明日立电梯的信息化对企业新产品的研发、制造和销售方面均有一定程度的提升。随着企业两化融合发展的不断加深，公司产品信息化率和企业专利数量呈现上升趋势，2013年公司开发了1个新产品，2014年研制了3个新产品，2013年共申报32项专利，占专利总数188项的17%。

　　通过该项目的实施，近几年研发绩效目标：产品开发周期不断缩短、研发项目按期完成率、产品标准化率都取得了理想的效果。